代表・支援方針

買収して初めて見えた現実

レノバ在籍時、売上高約8億円の小規模会社をM&Aで買収し、その後のPMIを担当しました。

それまで私は、監査法人で会計監査に携わり、大企業では海外子会社の管理を経験していました。会社には経営計画があり、毎月決算を締め、資金繰りを確認し、数字をもとに経営を管理する。それが当たり前だと思っていました。

しかし、実際に買収した会社はまったく違いました。

買収した会社で何が起きているのか、買い手が継続して確認できる資料も仕組みもありませんでした。これは従業員の能力だけの問題ではなく、数字を集め、確認し、報告する役割そのものが決まっていなかったためです。

大企業では当然だと思っていた管理の仕組みが、小規模会社には存在しないことがある。その現実を前に、私は途方に暮れました。

一つずつ、現場で続けられる形に変えました

上場を目指す親会社として管理体制を整える必要がありましたが、大企業の制度をそのまま導入しても現場では運用できません。人員も経験も、使える資料も違うからです。

売上、費用、入金、支払、給与、税金、借入金が、誰のどの業務から生じるのかを確認するところから始めました。

経営計画、月次決算、資金繰り、業務手順を一つずつ整理し、限られた人員でも続けられる形へ変えていきました。管理体制を一から作る仕事は、想像していた以上に泥臭く、相当な手間がかかりました。

それでも、この流れを繰り返すうちに会社の状況が見えるようになり、経営は安定し、収益も増加基調となっていく過程を経験しました。

この経験から、管理とは資料を増やすことではなく、会社の変化に気づき、必要な対応を続ける仕組みなのだと実感しました。

この経験が、現在の支援の原点です

小規模会社では、経験のある管理部長を新たに採用することが難しい場合があります。そこで、外部から管理部長の役割を補い、経営者が本業に取り組める状態を作る。この考えから、独立後に「みんなの管理部長」を立ち上げました。

現在の小規模PMI支援も、その延長にあります。買い手と買収先の間に入り、会社の状況を整理し、必要な管理を実際に動かし、最終的には自分たちで続けられる状態へ引き継ぎます。

整えすぎず、放置もしない

会計だけでなく、会社全体を見ます

買収後の問題は、財務や会計だけでは完結しません。人事・労務、契約、IT、財務DDで見つかった問題を横断して確認します。

個別の専門判断や作業が必要な場合は、弁護士、社会保険労務士、システム事業者などと連携します。私の役割は、会社全体の状況と優先順位を整理し、誰が、何に、いつまでに対応するのかを明らかにすることです。

複数の立場から、M&Aと会社の管理に関わってきました

監査する側、買われる側、買う側、経営する側。それぞれの立場で見てきたことを、買収後の問題整理と買い手の判断支援に生かします。